Il Budget in situazioni di crisi

15/12/2020

Da sempre la difficoltà dell’imprenditore è quella di dover rivolgere lo sguardo al mercato dove ci possono essere occasioni di business con sfide ed occasioni di sviluppo, ma anche “turbolenze” che possono determinare momenti di grande difficoltà nella vita aziendale. Le sfide, però, possono determinare anche cambiamenti positivi: l’importante è gestirli e non subirli.

Anche nell’attuale “Crisi COVID” ci si trova nella complicatissima condizione di dover conciliare la situazione interna aziendale con la grande difficoltà di prevedere lo sviluppo, la durata, le caratteristiche e la profondità della crisi in atto. Tale difficoltà è proporzionale anche alle dimensioni dell’azienda, le grandi imprese (in particolari multinazionali) sono attrezzate per lo studio e l’analisi delle complessità ambientali, mentre le PMI non disponendo spesso di risorse manageriali e di informazioni strutturate sia micro sia macro possono trovarsi disarmate dovendo supplire la mancanza di supporti strutturati con la capacità di reazione.

In passato, in presenza di mercati stabili, il focus era orientato alla redditività delle vendite e al turnover del capitale circolante, tale impostazione non va cambiata nel medio periodo, va però posta una particolare attenzione a:

Difesa dei volumi di vendita e di produzione (sottraendo quote alla concorrenza)
Politiche di pricing
Controllo della solvibilità della clientela
In generale un equilibrio finanziario più al limite

Per sostenere queste politiche, si deve attuare un sistema di pianificazione e controllo ancora più severo e puntuale per portare l’azienda fuori dalla crisi, adottando azioni e strategie mirate quali ad esempio:

Definizione e monitoraggio del posizionamento competitivo per la redazione della relativa analisi
Sconti e operazioni promozionali
Efficientamento dei processi/struttura organizzativa con tagli nei costi di struttura, se necessari
Monitoraggio delle aree “critiche”
Spesa di marketing più mirata ai singoli clienti con tagli nella spesa marketing istituzionale (pubblicità, fiere…)
Accordi con i concorrenti
Acquisizioni di concorrenti in crisi
Investimenti per la ottimizzazione dei processi produttivi e in R&S
Coinvolgimento del personale direttivo
Sviluppo di rilevazioni quantitative funzionali ai modelli di simulazione/programmazione economica-finanziaria.

Conseguentemente è sempre più importante “misurare” con certezza la marginalità delle diverse linee di business con la necessità di ottenere informazioni tali da supportare sia le decisioni strategiche sia operative attraverso adeguati strumenti di lavoro (Modelli di Controllo di gestione, Sistemi di Business Intelligence (BI), ERP, Big data con l’ausilio di software e tool professionali).

In questo contesto l’azienda può utilizzare la BI per la costruzione di analisi mirate, realizzare planning e analisi “what-if” e per la fruizione dei dati grazie a interfacce grafiche di facile lettura.

L’imperativo è quindi di avere dati utili al fine strategico e corrette previsioni/proiezioni future, per realizzare ciò si devono considerare sia i dati aziendali, che sono la memoria storica di ciò che è accaduto all’azienda, sia le informazioni di natura extra-contabile. Questo patrimonio informativo dà origine al Budget delle vendite che costituisce l’architrave del budget generale aziendale, dove se le quantità vendute non diminuiscono la struttura aziendale resta salva, la minore marginalità potrà essere recuperata se il fenomeno è di breve durata, la contrazione a quantità e valore evidenzia una elevata criticità.

La definizione del budget vendite sulla base delle analisi storiche e prospettiche si deve basare su:

Fatturato a valore e quantità per classi omogenee e “categorie clienti”
Marginalità (per classi gerarchiche o famiglie di prodotto)
Andamento comparativo ordinato e portafoglio
Analisi latenza cliente (rispetto del tempo medio dell’ordine)
Analisi delle promozioni
Più le vendite sono di difficile quantificazione più è necessario usare la logica del “rolling budget” (previsione dettagliata a 2-3 mesi e generale sui restanti mesi).
La revisione del budget (Revised Budget) si rende necessario ogni volta che le assunzioni del budget subiscono drastici cambiamenti (con cadenza però non superiore a 3-6 mesi). E’ utile tenere traccia delle revisioni con le assunzioni di base.

Nella costruzione del budget vanno considerate con grande attenzione le interdipendenze dei processi aziendali in quanto l’obiettivo deve essere “aziendale” e non per centro di responsabilità. E’ “morto” il budget per centro di responsabilità ed è necessaria, quindi, una vista del processo globale. Ciò significa che bisogna lavorare con “visioni” di medio periodo che hanno però sviluppi operativi di breve periodo, costantemente verificati ed aggiornati. In tale contesto l’utilizzo della “what if analysis” è fondamentale nei momenti di “incertezza”. Infatti se fino ad oggi la tendenza era di costruire il budget privilegiando l’effetto “Feedback” adesso bisogna stimolare l’effetto “Feedforward”.

Come utilizzare al meglio il Budget?

Collegare il budget a strumenti di monitoraggio aziendali generali sintetici (Balanced Scorecard) basata sulle 4 dimensioni rilevanti delle performance (ottenendo una relazione causa-effetto)
Abbandonare le “tradizionali” modalità di svolgimento (top down) ma come lavoro di team
Non enfatizzare il Budget per Centro di Responsabilità
Valutare se le spese e gli investimenti hanno valore per il cliente
Sostituire al reddito (misura economica e parzialmente finanziaria) il cash flow
Creare occasioni di discussione e condivisione dei traguardi

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